ЦІЛЬОВИЙ ТА КОМПЕТЕНТНІСНИЙ ПІДХОДИ В СИСТЕМНІЙ РОБОТІ З РОЗВИТКУ КАДРІВ ОХОРОНИ ЗДОРОВ’Я

І. Найда, Н. Бовтрук, Н. Гуц

 Гармонійно поєднуючи цільовий і компетентнісний підходи, маємо вийти на ефект синергії (ефект цілісності), щоб пройти шлях передових країн світу за значно коротший термін!

Усі ми свідки того, як в нашій країні ще донедавна у складній системі взаємовідносин й за умов нечітко визначеного майбутнього та розмитості цілей відбувалося захоплення проміжними, сьогоденними результатами. Мало хто мислив стратегічно, орієнтувався на віддалену перспективу. За таких умов витрачалася людська енергія, значні ресурси, час на працю, що в більшості випадків не сприяло досягненню бажаної мети. Таке явище ще й сьогодні має місце у сфері охорони здоров’я.

Значення цільового підходу

Безліч організацій і установ загальнодержавного, регіонального та місцевого рівнів виконують конкретні функції, зорієнтовані переважно на поточну роботу. Якщо й має місце стратегічне планування, то воно мало узгоджується з іншими суб’єктами, діяльність яких в кінцевому рахунку також спрямована на досягнення головної державної та суспільної цілі – збереження і зміцнення здоров’я населення, відтворення та примноження людського потенціалу держави та задоволення об’єктивних потреб населення в якісній медичній допомозі.

Організації сфери охорони здоров’я (у більшості) ще й досі живуть своїми інтересами і не відповідають головній меті. Саме тому збереження кожної з організацій досить часто стає самоціллю, обґрунтовується доцільність створення нових органів управління, посилюється непродуктивна конкуренція за ресурси. В таких умовах, сильніший за можливостями впливу на осіб, які приймають рішення, чи кадровим потенціалом, чи матеріально-технічними, чи фінансовими ресурсами здобуває преференції і підсилює одну з ланок сфери відповідно до власних можливостей та поточних інтересів.

Що маємо в такому випадку? Виникнення конфліктів, закритість системи управління і життєдіяльності сфери охорони здоров’я, що призводить до розбалансованості системи і, як наслідок, кардинальної трансформації руху в протилежному напрямку до загальної мети. Подібне відбувається і всередині самих організацій, адже їх структурні підрозділи практично копіюють стандарти поведінки галузі, що ще більше зменшує продуктивність праці,  віддаляє усіх нас від отримання бажаних для суспільства  результатів.

Орієнтація ж на єдину мету (мегаціль) створює умови для досягнень необхідних (визначених) результатів. Орієнтація на кінцеву ціль передбачає усвідомлення того, що:

а) визначена ціль не є догмою і може переглядатися (зміни мають відбуватися з урахуванням усіх соціально-економічних та інших характеристик, що постійно змінюються);

б) потрібно чітко визначити як довгострокові цілі, так і шляхи їх досягнення;

в) увага до поточної діяльності не втрачається, але рух відбувається відповідно до кінцевої мети шляхом реалізації проміжних цілей, що кореспондуються з кінцевою ціллю.

Таким чином, цільовий підхід як система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльнос­ті, дозволяє ретельно розглянути складну ієрархію цілей, визначити їх головну мету та цілі, що «працюють» на досягнення результату, підцілі (як способи їх досягнення), сформувати систему пріоритетів черговості виконання цілей, тобто забезпечити керованість процесом розроблення та досягнення цілей в будь-якій сфері діяльності та організаціях.

 «Цільове управління, – зазначає Дж. Морисей. – ... потребує чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткого оцінювання параметрів роботи вимірюванням конкретних результатів за етапами досягнення поставлених цілей».

Піраміда результативності та система цільового управління

Слід наголосити на рівнях управління  цілями і результатами. Перший рівень – уміння керівника та усього колективу усвідомлювати місію діяльності організації та цінності, які дозволяють співробітникам відчути унікальність і соціальну значущість їх організації, причетність до важливої справи та способи поведінки, партнерам та суспільству – чого слід очікувати від організації і наскільки вона надійна для співробітництва.

Соціальна характеристика будь-якої організації включає також цілі й стратегію. Мета (ціль) організації – це конкретний образ бажаного (очікуваного) результату, якого організація може реально сягнути в певний чітко виміряний проміжок часу.

Стратегія організації – це шлях, яким рухається організація, базові орієнтири руху.

З іншого боку, цілі, стратегія, дії, спрямовані на реалізацію довгострокових планів, отримані результати можуть бути представлені в інтегрованому вигляді місією організації (рис. 1).

Рис. 1. Піраміда результативності

Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою «управ­ління за цілями» (МВО).

Отож, на даному етапі розвитку країни та держави, очільником МОЗ      О. Мусієм прийнято рішення насамперед сформувати розуміння того, якою ми хочемо бачити нашу національну систему охорони здоров’я через напрацювання Концепції нової національної системи охорони здоров’я як системи поглядів на медичну сферу, як явище та Плану дій, котрий є важливою складовою практичної реалізації напрацьованих ідей.

Концепція визначає найвищу мету, а План дії має сформувати стратегічні та тактичні цілі на шляху досягнення мети як найвищої цілі.

Але будь-яка, навіть ідеально сформована, логічно прописана ціль та інші напрацьовані документи, що дозволяють її описати й реалізувати, є лише намірами, які можуть втілити в життя люди відповідної кваліфікації.

Тому з огляду на визначені цілі, важливого значення набуває формування управлінців та виконавців, здатних в короткий період забезпечити досягнення проміжних та стратегічних цілей.

Побудову системи цільового управління схематично можна представити у вигляді трьох основних етапів (рис. 2). 

Рис. 2. Етапи системи цільового управління

Популярно про компетентнісний підхід

Компетентнісному підходу надають важливу роль у політиці і практиці управління персоналу як одному з визначальних чинників досягнення цілей. Сьогодні всі успішні організації (бізнесу, громадського сектора, держав) використовують подібний підхід у власній діяльності: у деяких – набір компетенцій використовують у конкретних цілях, в інших, і таких стає все більше, – поняття компетенцій стає визначальним у роботі з персоналом. 

Компетентнісний підхід у нашій державі сьогодні більше декларується, ніж має практичне використання, хоча є вже певні розроблені документи, зокрема «Національна рамка кваліфікацій», затверджена Постановою Кабінету Міністрів від 23 листопада 2011 р., № 1341.

Національна рамка кваліфікацій призначена органам виконавчої влади, установам та організаціям, що реалізують державну політику у сфері освіти, зайнятості та соціально-трудових відносин, навчальним закладам, роботодавцям та іншим юридичним і фізичним особам для розробки, ідентифікації, співвіднесення, визнання, планування і розвитку кваліфікацій.

Наше завдання полягає у тому, щоб компетентнісний підхід реально запрацював у роботі органів влади, медичних закладів, освітянських та наукових установ й усіх суб’єктів, діяльність яких пов’язана із підготовкою персоналу та його управлінням. Він має стати надбанням нових освітніх програм, підручників і навчальних матеріалів, у тому числі таких, що готують фахових медиків: лікарів, медсестер, провізорів тощо.

У компетентнісному підході управління персоналом використовують два важливі визначення: КОМПЕТЕНЦІЯ і КОМПЕТЕНТНІСТЬ.

Існує безліч різних трактувань даних понять. Більшість їх зводиться до того, що:

Компетенція – здатність, що відображає необхідні стандарти поведінки. Це описані вимоги до особистих, професійних та інших якостей співробітника, які необхідні для виконання певного виду діяльності.

Компетентність – здатність, необхідна для вирішення робочих завдань і отримання необхідних результатів роботи (доведена спроможність застосовувати знання, уміння, навички, визначені компетенціями). Тобто компетентність – високу, стандартну чи низьку – визначають рівнем володіння тією чи іншою компетенцією.

Виділяють три основних групи компетенцій: ключові (загальнокорпоративні, притаманні даній організації та всім її членам); професійні (для конкретного виду діяльності); менеджерські.

Компетентність можна і слід розвивати за рахунок правильного управління та розвитку. Найвищим рівнем прояву компетентності професіонала, незалежно від сфери застосування підходу, як-от бізнес чи державне управління, завжди буде володіння компетенцією «результативність». Під результативністю в даному випадку ми розуміємо здатність ставити важкі, але досяжні цілі, зосереджувати на них свої зусилля і досягати або навіть перевершувати ці цілі.

Компетентнісний підхід, з огляду на чітко визначені стандарти поведінки для тієї чи іншої посади, дозволяє більш якісно проводити набір, адаптацію та розвиток персоналу, здатного в найкоротші терміни виконувати професійні обов’язки та досягати намічених цілей. Робити це значно швидше й ефективніше.

Для розуміння того, що ж собою являє модель компетенцій, нижче наведено Модель компетенцій державного службовця України (табл. 1), яка складається з 9 компетенцій, згрупованих у «кластери» (компетенції, що належать до однієї групи якостей). Кожна компетенція супроводжується описом очікуваної поведінки, яка свідчить про наявність даних якостей  (знань, умінь, навичок) у людини.

Таблиця 1. МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦІЙ ДЕРЖАВНОГО СЛУЖБОВЦЯ УКРАЇНИ

О	ПОРЯДНІСТЬ
С	Керується у повсякденному житті усталеними етичними нормами (чесність, моральні правила суспільної та професійної спільнот) Дієво формує повагу та довіру до себе Виконує свої обіцянки і зобов’язання
О
Б
И	САМОРОЗВИТОК
С	Прагне до  нових знань та досвіду Здійснює послідовні кроки з реалізації власного життєвого шляху Формує умови й обставини для розвитку, враховуючи державні інтереси
Т
І
С	ЦІЛЕСПРЯМОВАНІСТЬ
Т	Вміє визначати цілі та механізми їх досягнення Вірить у власні сили та можливості Вміє досягати результату
Ь
К	ПРОФЕСІОНАЛІЗМ
О	Володіє фаховими знаннями та навичками відповідно до займаної посади і сфери діяльності Глибоко розуміє  та аналізує вузькопрофільні питання Вміє ефективно управляти фаховими процесами
Р
П
О	КОМУНІКАТИВНІСТЬ
Р	Здатен ефективно налагоджувати та підтримувати ефективні взаємовідносини Вміє аргументовано формулювати та  доносити свою позицію Вміє чути і розуміти інших людей та  гармонійно вирішувати питання в державних інтересах
А
Т
И	ЗАЛУЧЕНІСТЬ
В	Вважає своїм обов’язком зробити власний внесок у процвітання держави та галузі Небайдуже ставиться  до  поставлених цілей і завдань Виступає ініціатором конструктивних дій
Н
І
С
Т
Ь
Д	ПАТРІОТИЗМ
Е	Самоідентифікує себе з українською політичною нацією Свідомо співвідносить особистісні, корпоративні та державні інтереси Знає та пишається досягненнями культури і традиціями України
Р
Ж
А	ПРИНЦИПОВІСТЬ
В	Послідовно дотримується та обстоює певні державні принципи Стабільний у своїх моральних і політичних принципах Схильний відмовитись від власних інтересів заради державних
Н
І
С	ДЕРЖАВНИЦТВО
Т	Дотримується  принципів верховенства права Усвідомлює та поважає розмаїття  політичних, етнічних, соціальних і культурних спільнот в Україні Виконує чинні закони та законодавчі акти  України
Ь

Система компетентнісного оцінювання

Компетентнісний підхід свідчить про те, що ми можемо напрацьовувати якості, необхідні будь-якому працівникові й керівникові, для того, щоб вони виконували свої професійні обов’язки за чіткою системою оцінювання діяльності, за критеріями та компетенціями.

Розглянемо можливості запропонованого для прикладу медичного середовища. Безпосередньо оцінювати роботу лікарів можуть і повинні незалежні атестаційні комісії та структури. Вони повинні проводити перевірку не тільки тому, що головний лікар підписав документ про те, що його підлеглий хороший чи поганий. Є чітко визначені критерії та методики оцінювання.

По-перше, працівник оцінює себе сам. По-друге, його оцінюють колеги, з якими він постійно працює. По-третє, це роблять керівники працівника. По-четверте, свою оцінку дають пацієнти, яких він обслуговує. Інакше кажучи, застосовують так званий «метод 360°», або метод «об’єктивного суб’єктивізму».

Найчастіше у світі застосовують критеріальний підхід до компетентності за п’ятирівневою шкалою (табл. 1). Ми повинні не тільки знати, які компетенції потрібні людині для того, щоб вона виконувала певну роботу, а й оцінювати її за чітко визначеними критеріями, а не довільно – подобається чи не подобається, такий чи не такий, і чи може особа розвиватися (людина може мати низький рівень певної компетенції, але, розвиваючи її, досягнути найвищого рівня).

Таблиця 2. КРИТЕРІАЛЬНИЙ ПІДХІД ДО ОЦІНЮВАННЯ КОМПЕТЕНТНОСТІ

Оцінка	Прояви компетентності
5 {+2; 12}	Компетентність, що транслюється	Лідерський рівень	Відмінний рівень, набагато вищий від очікуваного організацією	Рівень майстерності. Якість яскраво виражена, навички розвинуті й виконуються автоматично
4 {+1; 10}	Висока компетентність	Сильний рівень	Хороший рівень, трохи вищий від необхідного	Якість виражена і може бути розвинута самостійно, вміння розвинуті добре
3 {0; 7}	Компетентність	Базовий рівень	На очікуваному від співробітника рівні	Якість проявляється в типових ситуаціях і може бути розвинута самостійно чи при відповідній підготовці, вміння розвинуті задовільно
2 {-1; 4}	Компетентність, що формується	Рівень розуміння	Нижче потрібного	Якість проявляється несистематично і потребує розвитку, вміння сформовані погано, необхідна відповідна підготовка, відсутність практичних умінь, пов’язаних з даним видом діяльності
1 {-2; 2}	Некомпетентність	Негативний рівень	Неприйнятний прояв компетенції (незадовільна оцінка)	Якість не проявляється зовсім, відсутність практичних умінь, великі труднощі в їх засвоєнні

На практиці ідеальної картини важко досягнути, але ми прагнемо, щоб максимально було враховано думки всіх учасників системи охорони здоров’я: лікаря, професійної спільноти, керівництва, середовища пацієнтів. Таким чином, кожен з них може поставити питання про усунення від роботи того чи іншого лікаря, бо, скажімо, він мав промахи в роботі або не відповідає за тими чи іншими критеріями займаній посаді.

Незаперечними є також переваги оцінювання діяльності та оплати праці на основі компетенцій із використанням критеріального підходу і «методу 360°»:

1. Забезпечення прозорості й відкритості з максимальним урахуванням думок усіх членів колективу (суб’єктивний  об’єктивізм).

2. Виховання вмотивованого, кваліфікованого та цілеспрямованого співробітника. 

3. Визначення підходів до планування індивідуального розвитку, програм навчання, спрямованих на розкриття потенціалу людини і досягнення цілей (особистих та організації).

4. Формування чітких критеріїв визнання заслуг і винагороди через вимірювання ефективності виконання роботи працівником.

Компетентнісний підхід є незамінним у плеканні підготовленого для життя учня,  студента, співробітника, керівника, що є вкрай важливим на сьогодні, і значущість даного підходу буде все більше зростати у майбутньому.

Гармонійно поєднуючи цільовий і компетентнісний підходи, маємо вийти на ефект синергії (ефект цілісності), щоб пройти шлях передових країн світу за значно коротший термін!